来源/Tech星球

(资料图片仅供参考)

作者/翟元元

11月1日，快手再次进行组织架构调整，原主站产运线业务负责人王剑伟接替刘峰，担任商业化负责人，于越担任主站线业务负责人并兼任社区科学线业务负责人，两人均向快手CEO程一笑汇报。

这是快手自8月宣布组织架构大调整以来，两个月内进行的第三次组织架构和人员调整。上一轮调整中，此前负责人力资源的刘峰接管商业化事业部，马宏彬负责国际化事业部。不到3个月的时间，商业化事业部再次更换负责人。

快手内部邮件显示，刘峰已被任命为管理研究院负责人，领导企业发展研究和用户研究等相关工作。

巧合的是，快手此番组织架构调整，恰逢程一笑接任快手CEO满一年。去年10月29日，程一笑接替宿华出任快手CEO一职。

事实上，程一笑任快手CEO以来，快手进行了多轮组织架构调整。从将本地生活业务升级为独立业务部门，到正式成立商业生态委员会，再到调整商业生态委员会分工，两个月内三次组织架构和人事调整。多名高管进行内部轮岗，其中，此前被称为“快手四号人物”、负责商业化的马宏彬开始负责国际化事业部，此前负责电商事业部的笑古转为负责本地生活。程一笑本人，除了全面负责公司治理，还兼任了电商事业部负责人。

组织架构调整通常伴随着一定的人员流动，这一年里，包括原国际化事业部负责人仇广宇、前CEO 宿华业务助理彭佳瞳，以及商业算法策略负责人李勇保在内的多名中高层管理人员离职。此外，Tech星球独家获悉，原快手电商大v运营负责人林粼也已离职。

组织架构调整的背后，也折射出CEO程一笑在业务层面的变革与排兵布阵，以及快手对于打破当下发展困局的迫切。

多轮组织架构调整，电商、本地生活地位提升

2021年，宿华决定正式卸任CEO前，快手进行过一次组织架构调整。那次调整主要方向就是中台化变业务化。主站产品运营、电商、商业化等在内的多个核心业务单元，经过该轮架构调整基本实现业务闭环。

2021年10月29日，程一笑接任快手CEO。一位快手中层离职员工告诉Tech星球，组织架构调整带来了一些变化。正向变化是，业务战斗力和组织效率进一步提升，各业务间需要协同的地方变少了，组织以前比较撕扯，组织中台化本身逻辑就是申请资源型，业务负责人需要不断左右协同，争取资源，各个子业务常常存在博弈的情况。业务化之后，子业务获得更多资源倾斜与扶持，强矩阵管理，对目标的重视度、执行度增强很多。

据不完统计，程一笑任职CEO以来，快手内部进行过至少4轮组织架构调整。快手2021年确立的电商、商业化、国际化、游戏四大事业部，2022年新增为五大事业部，本地生活业务升级为独立部门。程一笑本人亲自带队电商业务，原电商事业部负责人笑古调去负责本地生活。

被视为快手“四号人物”的马宏彬，调去负责国际事业部，商业化业务先是改为此前人力资源与效率线负责人刘峰负责，如今不到3个月时间调整为王剑伟负责。

从战略部到运营部，再到商业化部门，最后调到国际事业部，外界很难猜测马宏彬轮岗背后的战略用意。另外一个变化是，快手出海业务目前已经停止烧钱扩张策略。业内人士称，留给马宏彬发挥的空间不是很大。快手一位原出海业务员工告诉Tech星球，海外业务一直难以找到突破点和发力点。

除了媒体公开报道过的几次快手高层调整，据Tech星球了解，快手内部还有多次涉及中层管理人员的调整。其中，电商部门大V运营组的负责人林粼也已离职。

林粼2016年底入职快手时，作为快手创始人程一笑的业务助理，兼任快手海外业务产品负责人一职。后来林粼为游戏业务负责人，再后来被调整为直播运营团队负责人。去年5月，直播运营被归入电商部门，林粼的汇报对象也从程一笑改为笑古。

此外，A站、短剧业务亦有调整。去年7月份，快手二次元负责人、A站负责人文旻离职，A站业务从原来单独管理，划转到由运营团队统一管理，负责人为薛苏。但现在，薛苏不再负责短剧及A站业务，而是被调去负责出海业务。

出海业务从DAU导向，变为侧重用户时长导向

不少快手普通员工来表示，程一笑出任CEO后，能感知到公司更加强调效率，“因为大框架没有变，其他方面便感觉差异不是很大”。

基层员工也能从自身工作节奏，感知新CEO带来的变化。快手商业化员工一木称，快手每个季度都在调整，一直在变。程一笑担任CEO以来，他们的节奏更快更紧张了，加班变得更多，考核标准也变得更严。

事实上，海外业务员工跟程一笑接触的机会更多，程一笑担任快手CEO一年，其中近半年的时间，是亲自带队海外业务的。

快手离职员工王一告诉Tech星球，海外业务烧钱在15亿美元以上，最终口径很难统一，因为统计时间窗口期不一样便会得出不一样的数字，“反正内部统一说法是10多亿美元，至少百亿元人民币。”

对于两任CEO的印象，王一称，程一笑与宿华两人管理风格迥异，宿华不是纯业务型的管理者，需要帮手帮他做辅助，他更多的是对宏观的事情负责，具体战略打法都是下面的负责人制定，属于highlevel管理法；而程一笑是亲自带队，各业务线负责人都需要向他汇报，包括隔级负责人。

在海外业务方面，宿华当时同意以补贴的方式扩张，但程一笑不太认同这种方式，后者更偏向非补贴形式的开疆扩土，希望从内容真实需要，从内容供给、社交的角度考虑做海外。因此，方式方法不一样，一个从产品角度，满足用户真正需要角度出发；一个属于结果导向，“黑猫白猫抓到老鼠就是好猫。”

程一笑担任CEO以来，并未完全推翻宿华以往的战略打法，王一告诉Tech星球，无论是实际操盘者，还是旁观者，其实内部已经达成共识，那就是，钱烧到一定阶段，效率已经变得非常低，不能继续推行烧钱策略。这也是试水之后，带有及时止损意味的决策共识。

团队KPI因而也从DAU导向，变为以用户时长为导向，更重视用户留存与时长。王一表示，之前快手海外业务一版KPI，最雄心勃勃时定过DAU八九千万的目标。但是，大家都觉得难以完成，加上后来缩减扶持预算，所以目标也不断压缩，新的KPI变成了维系状态，维系DAU在6000万规模基础上，去做时长和留存增长。当时快手海外产品用户时长是一小时以上，海外业务定的初步目标是，力争规模上跟字节TIKTOK保持在1:2的差距，持留做到TIKTOK的百分之七八十。

不止海外业务收缩，停止烧钱扩张，其他业务也开始要求降本增效。王一称，去年程一笑在内部公开场合表示，“我们不是所有需求都要满足，用户需求非常多，我们只满足ROI大于1的需求”。

降本增效初见成效

过去一年时间里，快手市值、股价没能“逆挽狂澜”，止住一路下滑的势头。

快手上市后，股价最高点一度曾高达417.8港元/股，市值高达1.8万亿港元。然而不到一年的时间，同年11月底，快手股价跌至95.75港元，市值约为3973亿港元。截至发稿，快手股价为33.7港元，市值1451亿港元。20个月的时间，市值蒸发1.4万亿港元。

这一年，快手日活用户增长2700多万。距离快手中长期目标4亿DAU，还有5000多万的差距。去年第二季度财报发布后的业绩电话会上，程一笑曾表示，对中期4亿DAU的目标保持很强的信心。今年第二季度财报时，程一笑再次提到4亿中长期目标，仍表示要以有限成本达成该目标。

如果说宿华任CEO时，代表着快手上行期，快手扩张大航海时代，程一笑接棒之后，就有如进入平流层之后的稳定期。程一笑执掌快手后的主要“行动纲领”就是止亏，扭亏为盈。从结果来看，止亏效果明显，裁员、卡ROI、停止海外烧钱扩张等，一系列降本增效举措最终起到作用。

程一笑接任快手CEO以后的第一件事，便是决定要在 2022 年实现快手国内业务盈亏平衡。如今，一年时间过去，快手虽然没有实现整体盈利，但已连续四个季度业绩超市场预期，并且在今年二季度提前两个季度实现了国内业务单季度盈利的目标。

程一笑本人从海外业务最高负责人，再到电商最高负责人，业务熟悉路径几乎如出一辙。

快手离职员工王一告诉Tech星球，程一笑做事风格属于亲力亲为型，一个业务倘若无法清楚了解底下发展好坏，会亲自下场捋清楚，和一线二线负责人聊，对整体业务有准确判断之后，再找代理人来负责。

“这源于CEO对于风险感的把控”，王一表示，当程一笑不知道底下业务长什么样时，他会亲自下场。负责海外业务时，程一笑每月都会参加海外业务会议，各个业务负责人都需要向他汇报。足够深入业务，比较讲究逻辑，讲究真正对行业的认知，懂不懂行。

业务方面存在两种类型人才，一种是行家，还有一种人属于战略型人才，擅长框架性的东西，“程一笑会更喜欢第一种，懂行，输出行业玩法，而不能只讲框架不落地。”

程一笑几乎每天在公司，下属向他汇报工作，程一笑以倾听为主。他对汇报内容是否满意，需要下属从他提问的问题，以及个人汇报质量来判断。程一笑不会当场表扬，当然也没有过直接批评。

王一称，如果跟宿华做一个比较的话，可能宿华更侧重激励员工，“程一笑的风格属于，不批评也较少奖励，也没发过大脾气。”

眼下，程一笑掌舵的快手，正在通过更为频繁的组织架构和管理层人事调整，提升组织作战能力。毫无疑问的是，快手需要一场胜仗，无论是市值管理，还是自身规模的增长。

（备注：文中王一、一木皆为化名）

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